El papel de la administración y la gestión educativa para mejorar la calidad de la educación

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    Literalmente, las organizaciones funcionan con personas que toman decisiones. Un directivo planifica, organiza, dota de personal, dirige y controla a su equipo mediante la ejecución de decisiones. La eficacia y la calidad de esas decisiones determinan el éxito de un directivo.
    Los directivos tienen que tomar decisiones constantemente para resolver problemas. La toma de decisiones y la resolución de problemas son procesos continuos de evaluación de situaciones o problemas, consideración de alternativas, toma de decisiones y seguimiento con las acciones necesarias. A veces, el proceso de toma de decisiones es extremadamente corto y la reflexión mental es esencialmente instantánea. En otras situaciones, el proceso puede prolongarse durante semanas o incluso meses. Todo el proceso de toma de decisiones depende de que las personas adecuadas dispongan de la información correcta en el momento adecuado.
    El proceso de toma de decisiones comienza cuando el directivo identifica el problema real. La definición exacta del problema afecta a todos los pasos siguientes; si el problema está mal definido, cada paso del proceso de toma de decisiones se basará en un punto de partida incorrecto. Una forma en que un directivo puede ayudar a determinar el verdadero problema en una situación es identificando el problema por separado de sus síntomas.

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    El principal reto de un directivo es resolver los problemas de forma creativa. Aunque se basan en una variedad de disciplinas académicas, y para ayudar a los directivos a responder al reto de la resolución creativa de problemas, los principios de gestión se han clasificado durante mucho tiempo en las cuatro funciones principales de planificación, organización, dirección y control (el marco P-O-L-C). Las cuatro funciones, resumidas en la figura P-O-L-C, están en realidad muy integradas cuando se llevan a cabo en la realidad cotidiana de la gestión de una organización. Por lo tanto, no hay que enfrascarse en tratar de analizar y comprender un fundamento completo y claro para categorizar las habilidades y prácticas que componen el conjunto del marco P-O-L-C.
    Es importante señalar que este marco no está exento de críticas. En concreto, estas críticas se derivan de la observación de que las funciones P-O-L-C pueden ser ideales, pero no describen con exactitud las acciones cotidianas de los directivos reales. El día típico en la vida de un directivo de cualquier nivel puede ser fragmentado y agitado, con la amenaza constante de tener prioridades dictadas por la ley de los muchos triviales y los pocos importantes (es decir, la regla del 80/20). Sin embargo, la conclusión general parece ser que las funciones P-O-L-C de la gestión siguen siendo una forma muy útil de clasificar las actividades que realizan los directivos cuando intentan alcanzar los objetivos de la organización.

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    Muchos de estos principios han sido absorbidos por las organizaciones actuales, pero no fueron diseñados para hacer frente a las condiciones de cambio rápido. El lenguaje utilizado por Fayol puede parecer dictatorial, sin embargo, si examinamos el trabajo y los conceptos de Fayol, está claro que el “mando” de Fayol es similar a una descripción de lo que hoy llamaríamos “empowering manager”.
    El taylorismo consistía en desglosar los componentes de las tareas manuales en los entornos de fabricación, cronometrando cada movimiento (estudios de “tiempo y movimiento”) para que pudiera haber una forma óptima probada de realizar cada tarea. De este modo, se podía formar a los empleados para que fueran “de primera clase” en su trabajo.
    Se trataba de un sistema científico en el que cada tarea se convertía en algo discreto y especializado.    En el NHS se prestan servicios especializados, y estas técnicas de gestión podrían resultar útiles en estos ámbitos, para revisar la productividad.
    Por lo tanto, en resumen, aunque la técnica de gestión científica se ha empleado para aumentar la productividad y la eficiencia tanto en los servicios privados como en los públicos, también ha tenido la desventaja de descartar muchos de los aspectos humanos del empleo.    Las ideas de Taylor sobre la gestión y los trabajadores demuestran la justicia para ambas partes (empleador y empleado).El taylorismo prevaleció en los años 30 hasta principios de los 60, y en muchas organizaciones bastante más tarde. Peters y Waterman, en los años 70/80, y Senge, a finales de los 80/principios de los 90, nos condujeron hacia lo que ahora llamamos “pensamiento sistémico”, en el que los derechos y las contribuciones potenciales más amplias de los empleados recibieron un énfasis considerablemente mayor.

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